耐克中国，“摸着阿迪过河”？ - KAIYUN

股价跌到谷底、被标普100指数剔除，处于“最艰难时期”的耐克，如今在中国市场开始高调“刷存在感”了。

最近，耐克集团总裁兼首席执行官贺雁峰（Elliott Hill）亲自走访了中国市场。这位年过六旬的耐克老将展现出极其充沛的活力和接地气的姿态，不仅现身上海申花主场观看中超赛事，还出席了耐克中国员工大会，在相关活动中与知名网球运动员李娜打起乒乓球。

他多次与耐克集团副总裁兼大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）一同出现，这被外界视为耐克打算重塑中国市场的信号。

根据耐克2027财年第一季度财报，耐克大中华区营收按固定汇率计算同比下滑了26%；从更长时间维度看，大中华区营收已连续下降9个季度，甚至从过去的独立销售区域被合并进“亚太和大中华区（APGC）”。

图源：财报截图

而大中华区此前曾是耐克全球最核心的增长动力之一，如今若要重新夺回中国市场，必须在产品、渠道和品牌上实现一次“中国式创新”。

01.耐克的“策略”

作为“退休后重返岗位”的耐克老将，贺雁峰一直对中国市场颇为关注。

回顾2024年10月，在他宣布回归耐克后，就在年底的全球巡店行程中，安排了上海和北京两站。

那一年，他不仅亲自视察中国门店、观察一线零售终端的表现，还专门与耐克中国最大的两家经销商滔搏、宝胜会面交流，感谢“中国合作伙伴”们的付出。

当时这位新任CEO的意图很清晰：纠正上任CEO DTC战略引发的库存危机，因此在中国修复经销商关系、提升运营效率和销售信心，成为他的首要任务。

到2025年，贺雁峰在“中国行”中开始讲述耐克更多的专业运动故事，比如走进清华教室，分享自己从实习生到CEO的历程，大谈耐克在中国跑步、篮球及户外市场的前景等。这些举动，本质上是其主导的“回归专业运动”策略的体现。

但到了今年，情况又有所不同。

贺雁峰不仅在中国首日走进Nike和Temporary Humans（TH）合作打造的House of Athletes混合训练空间，瞄准今年火爆的HYROX项目；还走进上海申花足球场，邀请球迷一同观赛，并赠送球迷明年将售的申花复古外套。

图源：微博截图

这些看似“接地气”的举动，实际上每一步都是耐克的“策略”。

有运动服饰行业人士对“趣解商业”表示，跑步、足球品类具有高利润、高溢价特性，能为耐克在中国带来更大的利润空间。

在财报中，这两个业务也成为耐克为数不多的增长亮点。耐克跑步业务已连续第六个季度实现增长；受世界杯周期影响，大中华区足球业务也录得双位数增长。

另一方面，耐克在中国市场节节败退的背后，一定程度上是被昂跑、HOKA等专业运动品牌分流了城市中产消费者。

这类消费群体往往更看重产品力和品牌力，马拉松、HYROX赛场和健身房，都是他们确认身份以及与品牌建立连接的方式。而贺雁峰选择出现在这些目标消费群体中，也显示出耐克想要赢回这部分市场的决心。

02.效仿阿迪达斯？

耐克在10月初宣布，自2028财年起，大中华大区将重新并入亚太市场，组成APGC（亚太及大中华区），区域领导团队设在新加坡。耐克方面的说法是，新架构将推动决策、职责和资源更贴近中国市场，本土决策会进一步加强。

图源：微博截图

一位消费行业分析师向“趣解商业”表示，区域的合并是常见操作，最直接的影响是可以不必披露大中华区业绩，一定程度上为耐克提供了改革的缓冲期。

而耐克在中国市场的动作，也确实开始加快。但有趣的是，耐克的中国本土化举措，开始借鉴其老对手阿迪达斯的做法。

第一，耐克在产品端，开始放权。

阿迪达斯在中国成功逆袭的原因之一，就是更灵活的产品本土化供应。

阿迪达斯全球CEO曾在财报电话会上透露，其在中国销售的产品中很多是自主设计。例如服装方面有50%到60%是在中国设计和开发的，鞋类方面大多数型号来自全球系列产品线，但在材料上会针对中国市场调整。

此外还会推出中国独家款，如Originals系列。今年9月，阿迪达斯还在中国将其户外线重新升级为更具中国特色的品牌“山川里”。

图源：微博

耐克也开始加快用更灵活的产品供应，回应中国消费者的需求。

最近，耐克针对中国年轻群体正式发布了全新本土源创系列，旗下两大产品线——NIKE Sportswear流形系列与JORDAN Streetwear立势系列同步亮相，预计11月12日起在部分指定NIKE和JORDAN门店发售。

该产品由耐克专门组建的本土产品源创团队为中国市场量身打造，设计起点并非某个单一的“中国元素”，而是对中国年轻人真实生活的理解，团队还专为中国市场研发了五种新面料。

第二，在渠道端，开始收权。

今年7月，耐克中国将线上销售权从合作多年的滔搏、宝胜等经销商手中收回，自2027年1月起，耐克将以天猫、京东和抖音的官方旗舰店以及Nike官方网站和App为核心，重新打造在中国的数字市场生态。

从经销商手中收回线上销售权，耐克不仅是为了解决线上价格的混乱问题，更是为了重新定义自身与经销商的关系，在中国建立线上线下一体化的全渠道零售生态。

而在这一点上，阿迪达斯很早就借助中国成熟的电商生态建立了零售数字化基础，沉淀了品牌资产和人群资产。如今耐克也开始调转方向，弥补线上短板，建立更统一的消费入口。

第三，在品牌端，耐克更具“人情味”。

阿迪达斯今年以“进城办事”出圈，与中国消费者打成一片；而近期“话题女王”金·卡戴珊的中国行程，也让耐克和NikeSKIMS火了一把。

图源：小红书

9月29日，Nike与金·卡戴珊联合推出的NikeSKIMS在上海兴业太古汇亮相，借助金·卡戴珊的流量，也让耐克在专业运动的标签之外，触达了一批关注时尚生活穿搭的中国消费人群。

03.还需跨越“三大障碍”

但无论是集团CEO“讨好”中国，或是“效仿阿迪达斯”，对耐克来说，想要赢回中国市场，还差一步。

毕竟在全球运动服饰行业中，中国是一个“既复杂又充满机遇”的市场。

复杂性在于，中国运动服饰市场的“K型分化”，一边是大众市场的内卷，另一边是高端垂直市场的激烈竞争。与此同时，线上线下复杂的渠道网络、多变的消费圈层，也放大了经营难度。

但复杂背后，是显而易见的广阔机遇。中国成熟的电商生态能触达更多消费者，而庞大的线下零售空间，也为品牌扩张和体验提供了机会。

对耐克来说，一边裁撤大中华区，一边重仓中国市场，尽管并不矛盾，但也更像是一步险棋。虽在短期内避免了业绩披露带来的压力，但也一定程度上降低了投资者对耐克中国市场的能见度。

在耐克财报电话会上，面对分析师对中国市场的关注，贺雁峰也明确提到：“我们需要时间来重置市场，将在短期内继续看到营收和盈利能力的压力。”

而他口中的压力，指向的是摆在耐克眼前的“三大障碍”。

第一道障碍，是全渠道的运营能力。

耐克能否在中国市场重塑线上线下的一体化零售业态，重新平衡好自身与经销商的关系。

而这考验耐克在中国的全渠道数字化建设能力，涉及人群、库存以及供应链的数据打通；耐克需要尽快整合渠道，将碎片化的消费集成为统一的入口。

第二道障碍，是多品牌、多品类的运营能力。

耐克需要在中国更快建立其多品牌和多品类的本土化运营策略，以更快的产品更新、更灵活的品牌叙事来吸引中国消费者。

而第三道障碍，可能是最关键的一关——组织变革。

“趣解商业”了解到，随着重组开始，耐克中国也在经历组织端的精简和动荡。耐克新任大中华区总裁申凯希能否带领团队找回day 1的创业初心，这是耐克在中国触底反弹的关键。

贺雁峰曾自嘲，自己“自从坐在（CEO）这张椅子上以来，就没发生过什么正常的事情”，在这位资历颇深的CEO看来，耐克的转型远比想象中更艰难。

有行业人士对“趣解商业”表示，耐克的战略没有问题，关键要看执行。“回归专业运动都没有错，但具体执行中动作会变形”。

2026年是耐克进入中国市场的45周年。45年前，耐克带着一双鞋进入中国，人们不会问“耐克是谁”；但在45年后，面对中国市场的复杂竞争，它要重新回答能为中国消费者带来什么。

到底是像阿迪达斯一样实现逆势走出至暗时刻，还是停留在漫长的转型阵痛中，留给耐克的时间已经不多了。

本文来自微信公众号“趣解商业”，作者：李白玉，36氪经授权发布。